Ця книга про так звані «бірюзові компанії», де немає менеджменту як такого і все побудовано на самоорганізації.
Очікування від книги були досить значними, оскільки, з одного боку, я доволі давно цікавився і пробував будувати щось подібне, з іншого боку — знав, що ця книга має статус «must read» у будівничих осяйного хіпстерського майбутнього.
Як і у випадку з реальністю, у мене виникло деяке розчарування (не фатальне).
Кольори: обговорюється відповідність між кольорами і стилем управління — малиновий: магічний, червоний — авторитарний, ... помаранчевий — раціональний, зелений — консенсус ..... і т. ін.. Ну і нарешті бірюзовий — новий стиль, побудований на потребі самовдосконалення ...
Я не скажу, що така класифікація не має змісту: можливо, як мнемонічний прийом вона і вдала.
Але це не може бути більше ніж мнемонічним прийомом, пошук змісту в таких аналогіях .... навряд чи сильно нас збагатить.
Далі автор будує «висхідний шлях» від нижчого до вищого.
(На мою думку, це вже не дуже коректно, все організовувати в одну ланку схоже на прояв поширеного когнітивного викривлення.)
Ну і далі є огляд практик декількох «бірюзових» компаній, досить цікавий.
Одні практики більш-менш очевидні, інші — ні.
Загалом — така собі реінкарнація «теорії Y» +­ методи організації взаємодії.
Читаючи про практики, які автор зображає як бірюзові (довіра людям, близька ...взаємодія), я згадав і знайшов на полицях іншу книгу (Рей Іммельман: Boss (бесподобный или бесполезный)), де деякі з тих самих практик виводились з протилежних засад (антропологічних — згуртовувати колектив як плем'я)).
З іншого боку, сказати, що книга ніяка — теж не можна, деякі практики (обов'язковість консультацій; інвестування у вміння домовлятись.. тощо) — гарно мати на увазі і застосовувати там, де це є доречним.
Єдине — я б все-таки назвав такі компанії не «бірюзовими», а «для дорослих» (як на мене — об'єднує ці практики те, що люди взаємодіють один з одним як дорослий із дорослим, без патерналізму).
Але про проблеми, що свого часу були реальними для мене — в книзі нічого не сказано :(
Тобто, коли я будував щось таке, то найпершою проблемою був брак людей, здатних нести ризики.
Тут — організації вже є і вже працюють.
Інша проблема — я бачив, як людина щось для себе вирішувала і ...як би так сказати: різко змінювала рівень адекватності/поведінку.
Таке буває.
Третє — розподіл сфер відповідальності (якби я лаявся щодо кожної речі, яка мені трошки не подобається...
) На мою думку, найефективнішим способом управління є подібна адхократична модель у невеликих компаніях, де:
1) більшість людей має достатню кваліфікацію, щоби бачити бізнес-процес і оцінювати КТУ;
2) у досить «легкому» човні, щоб ситуація чиєїсь "утоми", дійсно несла загрозу цьому човну (та ж Semco, замість розширюватись,створює нове підприємство).
До речі, стежити, щоб кожен бізнес-юніт був таким, може мати зміст як стратегія.
Коли ж ці умови не виконуються, потрібен якийсь інший механізм: внутрішній ринок тощо....
А «сделаем так, что б всем было хорошо» — щось на кшталт комунізму.
До речі, на 471 сторінці цієї книги у назві розділу з'являється «духовність» // перепрошую, якщо когось образив
