Ця книга про так звані «бірюзові компанії», де немає менеджменту як такого і все побудовано на самоорганізації.
Очікування від книги були досить значними, оскільки, з одного боку, я досить давно цікавився та пробував будувати щось подібне, з іншого боку, знав, що ця книга має статус «must read» у будівничих  блискучого хіпстерського майбутнього.
Як і у випадку з реальністю, у мене виникло деяке розчарування (не фатальне).
Кольори (обговорюється відповідність між кольорами і стилем управління): малиновий — магічний, червоний — авторитарний, помаранчевий — раціональний, зелений — консенсус тощо Ну і нарешті, бірюзовий — новий стиль, побудований на потребі в самовдосконалені...
Я не скажу, що така класифікація не має змісту, можливо, як мнемонічний прийом вона і вдала.
Але це не може бути більше, ніж мнемонічним прийомом, пошук змісту в таких аналогіях навряд чи сильно нас збагатить.
Далі автор будує «висхідний шлях», починаючи з нижчого до вищого.
(На мою думку, це вже не дуже коректно, все організовувати в одну ланку схоже на прояв поширеного когнітивного викривлення.)
Ну і далі є досить цікавий огляд практик декількох «бірюзових» компаній.
Одні практики більш-менш очевидні, інші — ні.
В цілому така собі реінкарнація «теорії Y» +­ методи організації взаємодії.
Читаючи про практики, які автор зображає як бірюзові (довіра людям, близька взаємодія), я згадав і знайшов на полицях іншу книгу (Рей Іммельман “Great Boss, Dead Boss”: ), де певні з цих самих практик виводились із протилежних засад (антропологічних — згуртовувати колектив, як плем'я.
З іншого боку, сказати, що книга ніяка, теж не можна, деякі практики (обов'язковість консультацій, інвестування у вміння домовлятись і т. ін.) добре взяти до уваги і застосовувати там, де це доречно.
Єдине, я б усе-таки назвав такі компанії не «бірюзовими», а «для дорослих» (як на мене, об'єднує ці практики те, що люди взаємодіють один із одним, як дорослий із дорослим, без патерналізму).
Але про проблеми, що свого часу були реальними для мене, в книзі нічого не сказано :(.
Тобто коли я будував щось таке, то найважливішою проблемою був брак людей, які здатні ризикувати.
Тут організації вже є і вже працюють.
Інша проблема: я бачив, як людина щось для себе вирішувала і, як би так сказати, різко змінювала рівень адекватності/поведінку.
Таке буває...
Третє — розподіл сфер відповідальності (якби я лаявся щодо кожної речі, яка мені трошки не подобається...)
На мою думку, найбільш ефективним способом управління подібна адхократична модель є у невеликих компаніях, де:
1) більшість людей має достатню кваліфікацію, щоб бачити бізнес-процес і оцінювати КТУ;
2) в досить «легкому» човні, щоб ситуація, коли хтось «стомлюється», справді несла загрозу цьому човну (та ж Semco, замість розширюватись, створює нове підприємство).
До речі, стеження, щоб кожен бізнес-юніт був таким, може мати зміст як стратегія.
Коли ж ці умови не виконуються, потрібен якийсь інший механізм: внутрішній ринок, тощо.
А «сделаем так, что б всем было хорошо» — щось на кшталт комунізму.
До речі, на 471 сторінці цієї книги у назві розділу з'являється «духовність», перепрошую, якщо когось образив.
